今天萤火虫的面对面采访中，李斌也回答了很多问题，但意外地被一位“新手”CEO抢了

今天萤火虫的面对面采访中，李斌也回答了很多问题，但意外地被一位“新手”CEO抢了风头。到现在为止，大家对这位新手CEO一致好评，基本评价就是：懂车、理性、全面。

回答问题的风格，逻辑性非常强。如果说李斌讲话的气质是“强大的自信”、秦力洪是“魔力的说服”，那金舸就是“理性”。也许最终都能达到让人信服的效果，但有可能“理性”是最为强大且持久的一种方式。

我截取一些今天他的一些发言，大家体会一下：

一、萤火虫的换电

换电站的研发工作已经做好了，车站协同的工作也做好了，都跑通了。现在实际情况是我们综合考虑现在运营情况，以及单站效率和车站匹配的关系，单一靠firefly萤火虫这一款车确实没有办法支撑重新构建一个新的网络。

基于此，我们还是决定firefly萤火虫并入未来的第五代换电站里面，蔚来五代站最快明年开始落站，同时会兼容蔚来、乐道、萤火虫的电池。这个将会是明年我们在换电领域发力的时间点。

昨天在宣布权益的时候，我们有3000块钱的加电补贴，3000块钱的加电补贴对于firefly萤火虫这款车的能耗来说几乎相当于2年免费充电，我们换电站明年初是并入五代站。

二、萤火虫的产品取舍

做小车特别难，因为小车的尺寸边界、重量边界、价格边界、成本边界都非常有限。我们其实就是在螺蛳壳里做道场，同时区域市场之间的差异化确实是存在的，但是我一直认为全球化跟本地化不是完全对立矛盾的。

这个小车要坐5个人，在中国有时候会坐5个人，欧洲少，一般是前排，所以我们在后排上既让后排乘客膝部空间做到了一定保障，同时也让后备箱也有一定的保证。一开始定价格的时候就把它定成后置后驱，这样前备箱出来了，后备箱我们全栈自研电机，采用紧凑的同轴设计，重量只有61.9kg。

目的就是让后备箱纵深越大越好，只有在这样的情况下，我才能在长度4003mm的情况下既有一个92升前备箱，又有一个后备箱，而且后备箱还达到了335升，很大的空间，这个335升的后备箱完全符合中国市场对于小车的诉求。

三、安全

车非常短，所以前悬和后悬就很小，我们是这个级别里面前悬和后悬最短的小车，前悬是前保险杠的前缘到前轮轮心的距离，后悬是后保险杠的后缘到后轮轮心的距离，这两个距离一小，你可以想像发生碰撞的时候溃缩空间是极小的，溃缩空间越小越危险，想达到五星安全越难。

我们在后纵梁用了2000兆帕潜艇级的钢，相当于一个指甲壳承重三头大象，2000兆帕的后纵梁让我们拥有后碰可以达到90公里时速后碰过安全标准的，这个标准甚至高于美国。

美国国家高速公路安全法规80公里，我们做到了90公里，为什么我们是这样想的？因为在中国后排往往坐小孩，这个乘客家长一定是非常关注自己小孩的安全，所以我们把后面做的非常非常强，90公里。前面我们是双根的前防撞梁，在侧面我们是双根前门的侧防撞梁，甚至在旗舰级的车型里面都是极其罕见的。

你要说这个肉埋在饭里面，埋的确实蛮深的，但是这次我们一定会把这些肉通通从饭里面挖出来，让大家吃到。

四、中欧车型的差别

我们在操控上做了一些区别。刚才我说过欧洲需要比较Sharp，比较机敏的一种操控感，所以我们是两套操控标定。在欧洲手力、转向感觉、悬架的软硬程度，甚至轮胎选择都跟中国有一些区别，我们也在讨论是不是在适合的时间点，我们把欧版的手力和欧版的调教也变成一个版本引入到中国市场，因为现在中国市场用户群就是差别还是有一点的，比较敏感的用户还是能开出来差别的，我们觉得这种机会确实是存在的。

五、对小车细分市场的理解

我觉得去年在中国这个级别的市场卖了180万辆车，已经70%是纯电动化，后面我觉得可能最后会走到90%左右的纯电化率，而且这个细分市场还在缓慢增长。

可能再过2-3年能涨到200万左右，200万辆一个大的基盘，高端10%的份额，20万辆是高端小车的话，其实有个三个竞争对手在里面还是能得到一个比较好的市场份额，因为中国的基盘实在太大了，2400万辆乘用车，我“弱水三千只取一瓢”应该也够了。

六、创业感悟

是。一开始来的时候，确实我们面试的时候聊过这个事，当时我也表达了个人的观点。我不光是做过大车，我原来十几年的从业经历，小车我也做过，大车也做过，国内市场也做过，国外市场也做过。曾经做的一个小车叫雪弗兰的ONIX，中国不太成功，但在南美是销冠，还有Tracker也是南美的销冠，主要两个区域市场的差别实在太大了，中国发展太快了，所以那个产品在南美市场是非常成功的，中国市场不是那么成功。

所以过往产品开发经历还是比较丰富的，到蔚来之后3年最大的变化是原来是守业，现在是创业的感觉。大家都说创业难，守业更难，对我来说是反过来的。肯定是创业比守也要难，因为团队是从0开始搭建的，而且是来自五湖四海的，文化的融合需要一些时间。

我们做的这个产品又是极具挑战性，它是一个面向全球的产品。刚才我花了很多精力讲了一下这个产品的平衡怎么取舍，欧洲跟中国市场的取舍怎么做的，都是非常挑战的事情。

最挑战的其实还不是这个，对我来说最挑战的是平凡在过去的3年需要在产品思维、管理思维和工程思维这三个思维中频繁切换、交织、柔和，这是比较难的。

所以进来蔚来之后的前半年还是比较辛苦的，过了半年之后，这半年一方面要搭团队，迅速的从0，只有5个人发展到将近100号人，增长曲线是非常陡峭的。这半年过了之后就好很多了，现在此时此刻就是另外一个高峰要去爬了。

原来我只是在产品的定义，产品的开发和交付上有比较多的经验，但在产品最后的营销上，其实这方面是比较匮乏的。所以公司把Michael放到我这里作为左膀右臂，让我瞬间觉得压力小了很多。所以我也是会虚心的向Michael学习，向体系内所有的营销高手去学习，甚至包括像我自己的员工一块去虚心学习，当然最好的老师一定是斌哥。这三种思维的交错和换频道是触动最大的。